Viel näher an den Puls des Unternehmens gerückt

Von Arnold Bachmann | Vorsitzender der Geschäftsleitung, Kantonsspital Graubünden Do, 18.03.2021

Neben der medizinischen war und ist die Coronapandemie auch eine organisatorische Herausforderung für ein Zentrumsspital. Das habe ich ganz deutlich im vergangenen Jahr als CEO des Kantonsspitals Graubünden erfahren. Durch die Pandemie wurde ein viel direkteres Führen und Handeln notwendig als üblich.

Normalerweise führt man als CEO eines Betriebs mit rund 2400 Angestellten eher indirekt über die Geschäftsleitung und die Departementsleitungen. Der normale Alltag ist geprägt durch Analysen, Abklärungsaufträge, die ich erteile, Konzeptarbeiten und Variantenstudien. Darauf gestützt gibt es dann Anträge, welche in der Geschäftsleitung oder dem Verwaltungsrat besprochen und von diesen Gremien gutgeheissen oder abgelehnt werden. Dieses Vorgehen mussten wir in der Pandemie über Bord werfen.

Zu Beginn der Pandemie bildeten wir mit allen Verantwortlichen der 19 Bereiche, die betroffen waren, eine Task Force, die sich täglich zu einer Besprechung traf, um die aktuellen Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten zu diskutieren und deren Umsetzung umgehend einzuleiten. Diese Task-Force-Sitzungen führten wir während rund einem Monat täglich von 9 bis maximal 11 Uhr durch. Danach reduzierten wir diese Sitzungen auf zweimal pro Woche, jeweils dienstags und donnerstags. So konnten wir immer aktuell und zeitnah auf die Vorgaben des Bundes reagieren. Im Unterschied zum normalen Geschäft machten wir zu unseren Beschlüssen keine Anträge und Wirtschaftlichkeitsstudien, bevor wir entschieden. Es ging um Handlungen, um wirken und bewirken.

Für mich bedeutete dies, dass ich viel näher an den Puls des Unternehmens rückte. Und bei aller Tragik dieser Krise hatte das für mich auch positive Komponenten, weil wir viel schneller entscheiden und handeln konnten. Ich war viel näher an den Leuten und direkter in die Basisprobleme involviert. Ich kann mir vorstellen, dass früher Spitäler oft so geführt wurden und man die Ökonomie viel weniger in Betracht zog. Man kaufte, was notwendig war. Heute ist das unter dem Kosten- und Budgetdruck im Normalfall nicht immer möglich und bedingt eine ganz andere, weitsichtigere Führung.

Ein grosser Vorteil für das Kantonsspital Graubünden war, dass wir genau in der ersten Pandemiewelle im Frühling 2020 unsere neue Intensivstation in Betrieb nehmen konnten. Wir gehörten damit zu den wenigen Spitälern der Schweiz, die über doppelte Kapazitäten verfügten und konnten somit eine Covid- und eine Non-Covid-IPS betreiben. Die Herausforderung dabei war, dass wir das Personal nicht doppelt hatten. Wir konnten das insofern etwas abfedern, dass wir die Intermediate-Care-Station nicht in Betrieb genommen haben. Mit diesem und anderem Personal, das IPS-ähnlich, aber nicht IPS-qualifiziert ist, konnten wir die Intensivpflegestation aufstocken.

In Betrieb nahmen wir auch die Pandemiestation in der neuen Kinderklinik des Kantonsspitals Graubünden. Als wir diese planten, nahm niemand an, dass wir sie je brauchen würden. Noch bei der Einweihung der Kinderklinik im November 2019 wurde «gewitzelt», dass man sie nie brauchen werde. Vier Monate später war diese Station eine der wichtigsten in unserem Haus.

Besondere Aufmerksamkeit richtete ich im vergangenen Pandemiejahr auf unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dabei beeindruckte mich in der ersten Welle dieses Zusammenstehen in der Krise, die Motivation und Solidarität der Mitarbeitenden. Arbeitszeiten spielten keine Rolle, alle leisteten vollen Einsatz. Glauben Sie mir, da wurden unglaubliche Leistungen vollbracht.

Schwieriger war die Situation im Herbst, als die Infektionszahlen wieder anstiegen und uns bewusst wurde, dass sich die Lage nicht so schnell beruhigen würde. Das ging an die Substanz der Leute, die den Effort vom Frühling in Erinnerung hatten. Neben dem physischen Druck der alltäglichen Arbeit kommt dann ein psychischer Druck hinzu, weil man weiss, das ist nicht im nächsten Monat fertig, sondern wird noch sechs, vielleicht auch zwölf Monate andauern. Das führte zum Teil zu Ermüdungen beim Personal und leider auch zu Kündigungen.

Für mich als CEO war und ist es in dieser Phase wichtig, die Antennen auszufahren und zu spüren und zu wissen, wo es Probleme gibt, wo es brodelt – und erreichbar zu sein. Oft ist es aber so, dass der CEO erst ganz am Schluss involviert wird. Das bedeutet, dass das Kader wachsam und aufmerksam sein muss, um frühzeitig intervenieren zu können. Diese Sorge um das Personal hat mich in der ganzen Krise auch am meisten beschäftigt und belastet – und es bleibt weiterhin das wichtigste Thema.